Te comparto un conjunto de errores típicos pero muy comunes al hacer entrevistas técnicas. Algunos los cometía y aprendí a no repetirlos y otros los he notado tanto al hacer como al ser entrevistado. No te pierdas los errores que también puedes evitar.
Buscarse a uno mismo en el candidato.
Uno de los errores comunes, es esperar que el candidato sea como uno mismo y resuelva las cosas como uno las resuelve. Esto error parece mucho más justificable cuando el candidato va a formar parte de nuestro propio equipo.
Este error se comete muchas veces haciendo preguntas que no permitan mucha libertad de respuesta al candidato. Pero hay una forma peor y es preguntando cosas generales para luego favorecer a los candidatos que respondan como nosotros hubiésemos respondido.
Más bien, la forma más adecuada y productiva, sería formular las preguntas de la entrevista pensando en si la persona va a cumplir el rol para el que se está postulando en el tiempo que se requiere.
Es más, si la actitud que tenemos es hacer la pregunta con el fin de «conocer» o «descubrir» a la persona que entrevistamos , además no estaremos validando las respuestas contra nuestro checklist de respuestas correctas sino que le daremos la oportunidad al candidato de que nos sorprenda.
Si valoramos a ese grado a las personas, hasta estaríamos dispuesto a considerar cada persona con sus cualidades, y ser lo suficientemente flexibles para ajustar el rol que estamos buscando y en algunos casos reformular las actividades en el equipo depende quien sea el candidato con el que se concrete la oferta.
Esto no vale solo para equipos grandes, sino también en equipos pequeños. Aún teniendo solo 2 roles, supongamos con 9 tareas para el rol 1 y 10 tareas para el rol 2, depende a quien terminemos contratando, podríamos pasar una tarea de un rol a otro , o reformularla para que sea compartida.
Esta visión de considerar a cada persona como un individuo que puede aportar algo único a la empresa o al proyecto, lejos de quitarnos formalidad, nos hace más flexible, y lo que es mejor, empodera a las personas a tal grado que ellas también pueden sentir que nuestra empresa es su lugar (por más que las principales ganancias sigan siendo nuestras).
El tipo de preguntas «Te agarré»
Otro típico caso de preguntas técnicas no acertadas, suele ser tratar de incrementar las preguntas en dificultad para tratar de determinar el seniority.
Una forma que muchos técnicos utilizan es comenzar con preguntas fáciles y hacer que crezcan en complejidad hasta encontrar la pregunta que no sepa contestar. Cuando llega a ese punto, ese es el seniority que le asignamos.
Algunos (tal vez con autoestima más baja) van más allá y prefieren empezar por las preguntas más difíciles, tratando de dejar en ridículo al candidato y confirmar con sus jefes que en el mercado no hay nadie mejor que el propio entrevistador.
Esta visión tiene algunas falacias. Una es asociar la pregunta difícil con el seniority. Dado que son preguntas no siempre el que sabe la pregunta «difícil» es el que tiene mayor seniority.
Para empezar, dependiendo del tipo de tecnologías con el que trabajemos, no siempre los conocimientos están tan acotados a un tema donde se pueda medir la dificultad por el grado de conocimiento. Las cosas no se van aprendiendo en un orden en el que todo el que sabe 5, es porque de seguro sepa 1,2,3 y 4. Entonces ese orden progresivo de dificultad suele ser arbitrario.
En general lo que es más común, es que cada tecnología sea un universo, y las personas en los distintos trabajos trabajaron con ciertos planetas y estrellas de ese universo. Entonces lo que sucede cuando encontramos al que contesta la pregunta difícil, no que tenga el más alto seniority, sino el que por casualidad trabajó con los mismos planetas y estrellas que nosotros. O lo que puede ser peor, que ni siquiera trabajó con eso, sino que simplemente se lo preguntaron en una entrevista anterior y tuvo la curiosidad para buscar la respuesta.
Ese es otro punto, es difícil calificar la habilidad de alguien para hacerse cargo de un rol, por si conoce si las instrucciones terminan con punto y coma o no es necesario, o si la directiva es allowParameter allowsParameter allowsParameters o allowParameters.
Es muy común que en los roles tecnológicos las personas se tengan que enfrentar con un trabajo distinto, por lo que el «conocimiento estático» por si mismo no es un buen indicador del seniority de alguien.
Qué diferencia hay entre un Senior , Junior y un SemiSenior?
Por ejemplo, en mi caso prefiero ver otro matiz para determinar el seniority. Tampoco están los años con los que trabajó con una tecnología.
Por ejemplo en el ámbito de la «programación» , puedo confirmar como dice mi amigo Sergio Otero, que «nadie nos paga por programar».
Mentira, tal vez digan, los programadores están muy bien pagos. Concuerdo en que los programadores son muy buscados en el mercado. Pero repito «Nadie nos paga por programar». Nadie está interesado en que programemos. Todos están interesados en que «generemos entregables». ¿A quién le importa si nos pasamos días y días programando si no hacemos la entrega final? ¿Si no le damos la aplicación?
En base a esto, considero al seniority, como el grado de independencia del empleado para generar un entregable. Si es alguien que me quiere mostrar cada paso que da, que espera preguntarme las cosas antes de hacer, que necesita apoyo y no le molesta que mire su trabajo, o si a mi me parece que es mejor irle dando guías concretas para que no se vaya por las ramas, es un Junior.
Si es alguien que resuelve las cosas, no le gusta que le den especificaciones incompletas, le gusta contarme lo que hace pero se molesta cuando le propongo soluciones, o investiga por su cuenta pese a que ya le di indicaciones de cómo hacerlo, es un SemiSenior.
El que le encargo algo, y me lo entrega casi completo aún cuando no le di todas las especificaciones. Que además me entrega lo que no le especifiqué a su manera y toma a bien cuando le pido que lo cambie. El que sabe qué decir y qué callar frente a un cliente. El que ayuda a sus compañeros sin estar tratando de hacer espadeos de conocimiento. Ese es un Senior. No me importa si programa, o si contrata a alguien para que lo haga, pero me entrega lo que le pedí sin requerir mucho de mi tiempo, ya es un Senior. Por lo que el conocimiento pasa a un tercer o cuarto plano.
Por eso un factor más preciso para descubrir el seniority suele ser para mí que me cuente cosas que hizo en proyectos que participó. Al comprender la dinámica de trabajo con su equipo, los términos técnicos que utiliza, y el entusiasmo con que cuenta su experiencia, es un indicador mucho más fuerte de su seniority y qué participación puedo esperar en mi empresa. Aún cuando quiero saber más detalles de tecnologías específicas trato de buscar esos detalles en preguntas adicionales sobre su propia experiencia laboral o sobre un proyecto específico del cual me contó.
Lejos de esto, el tipo de preguntas «Te agarré » suelen ser un perdedero de tiempo para el candidato y hasta puede desistir del empleo si las preguntas que le hacemos son muy pesadas.
Hacer proposiciones erróneas para que las corrija
Otra forma para no forzar a que la persona conteste algo «correcto» porque se lo insinuamos, es hacer una aseveración errónea, con la expectativa de que el que esté atento y que tenga bien en claro los conceptos nos va a corregir y mostrar el punto correcto.
No siempre las personas resuelven las cosas como nosotros creemos. Para poner un ejemplo grosero, podríamos preguntar: «¿Por qué el SQL no cuenta con ninguna instrucción para modificar datos?» Tal vez esperemos que nos conteste: No.. ¿Cómo? … Está el Update que hace eso.
El candidato puede elegir otra opción, que es ni siquiera contestar y tratar de que termine la entrevista rápido, y luego contarle a sus amigos que terminó la entrevista antes porque su entrevistador ni siquiera sabía que había una instrucción para updatear datos en SQL.
Por eso, lo más adecuado sería ir por preguntas positivas, y recordar que así como nosotros queremos conocer al candidato, el candidato querrá conocer a la empresa y a los que trabajan en la empresa de la que dependerá gran parte de su economía el tiempo que sigue. Así que siempre querremos ser positivos y dar una buena impresión.
Descartar a los candidatos que no creemos aptos para el rol
A veces podríamos llegar a la conclusión de que la persona no es capaz de cumplir el rol. Esa también es una falacia. Creo hasta cierto grado que toda persona es capaz de cumplir casi todos los roles.
La diferencia es que todos requieren distintos tiempos. Tengo un gato que cuando llegó a casa nos mordía y arañaba inmediatamente después de pedirnos que lo acariciemos. Parece que el gato no tenía casa porque lo habían echado de varios lugares. Después de un tiempo aprendimos a tratarlo, y empezó a tener mejoras como morder más despacio, o alejarnos de él sin sacar las uñas.
Lejos de comparar a los candidatos con mascotas, requiere un tiempo y observación entender la psicología de un gato, y también requiere observación y dedicación y expertise considerar la psicología de las personas.
Lejos de decir que una persona no es capaz para un puesto específico, podríamos ser más precisos al considerar que tal vez nosotros, para este proyecto, para este rol, no tenemos los tiempos (o los líderes suficientemente capaces) para lograrlo con esta persona en este momento, y tal vez prefiramos seguir buscando otro candidato.
Pero sea como sea, llegamos a la conclusión de que este candidato, no va a cubrir este rol en esta oportunidad. Lamentablemente en muchos casos , el error común que se conoce, es que la meseta, o la planicie, o la leve subida por la que transitaba la entrevista, se convierte en un abismo y un despeñadero donde todo cae de forma abrupta.
¿Por qué es un error concluir abruptamente la entrevista, o aún en otros caso no darle el feedback negativo a la persona?
De nuevo, como en el caso anterior, en la entrevista , no sólo estamos evaluando al candidato sino que el candidato nos está evaluando a nosotros. Pero este candidato no va a quedar en este rol.
En primer lugar, el candidato podría aplicar a otro rol en un futuro y ya tener una buena predisposición con nuestra empresa.
Pero supongamos que nos generó tan mal feedback que no esperamos tenerlo presente para futuras búsquedas. Igualmente en ese caso , el candidato tiene amigos y conocidos. Queremos que todos los candidatos, no solo los que tomamamos tengan ganas de trabajar en nuestra empresa. Si logramos eso, él mismo hará propaganda de nuestra empresa a sus conocidos. Si a él le quedan ganas de trabajar con nosotros transmitirá el entusiasmo a otras personas que conozca y otros candidatos pueden venir con una buena predisposición
Conclusión
Espero que te hayas aprovechado de estos tips. También te animo a que compartsas tu opinión dejando un comentario aquí o en los videos del canal de Youtube «Yo no sé tampoco»